10.
August
2015
„Auf der Fläche besser werden“

„Auf der Fläche besser werden“

  Redaktion ottogroupunterwegs
(admin)

Nachfolgend lesen Sie das vollständige Interview mit Neela Montgomery, Otto Group Vorstand für Multichannel-Retail, das am 7. August 2015 in der Print-Ausgabe der Lebensmittelzeitung (LZ) erschienen ist und uns mit freundlicher Genehmigung von der Redaktion für die Platzierung auf ottogroupunterwegs.com zur Verfügung gestellt wurde. Eine englische Übersetzung finden Sie auf dem German Retail Blog.

Lebensmittelzeitung: Frau Montgomery, Sie haben die vergangenen zwölf Jahre bei Tesco gearbeitet. Was war für Sie die größte Überraschung als Sie nach Hamburg gewechselt sind?

Neela Montgomery: Ich würde es nicht unbedingt Überraschung nennen. Aber es gibt definitiv Unterschiede zwischen börsennotierten Unternehmen wie Tesco und solchen wie die Otto Group, die es nicht sind. Das hat den Wechsel für mich auch reizvoll gemacht. Der Handel durchläuft eine Transformation: Kunden ändern ihr Kaufverhalten schnell – und wir müssen unsere Geschäftsmodelle neu erfinden. Vor diesem Hintergrund ist es hilfreich, in einem Inhabergeführten Unternehmen zu arbeiten, in dem die mittel- und langfristige Perspektive entscheidend ist.


Mussten Sie Ihre Arbeitsweise stark anpassen?

Schon, allerdings nicht so stark, wie ich vorher geglaubt hatte. Ich dachte, ich müsste auf die Bremse treten. Aber das ist nicht so. Manche Unternehmen müssen zurück in die Spur gebracht werden und Turnarounds macht man nicht mit langsamen Schritten. Und es gibt kulturelle Unterschiede, die ich als Engländerin erst noch verstehen muss. Zum Beispiel funktioniert die Entscheidungsfindung ein bisschen anders. Aber das war ziemlich interessant für mich zu lernen.


Die Otto Group musste sich an Sie hingegen deutlich anpassen.

Ich glaube, sehr sogar. Meine Erkenntnis war, dass ich mich tatsächlich weniger umstellen muss. Meine deutschen Kollegen kommunizieren mehr auf Englisch, während ich versuche, Deutsch zu lernen. Aber meine Vorstandskollegen und auch die Manager der Unternehmen, für die ich verantwortlich bin, waren sehr offen. Es ist eine wirklich tolle Erfahrung.


Manche Medien haben Ihre Nominierung auf den Fakt reduziert, dass Sie eine Frau sind und Michael Otto einen weiblichen Vorstand wollte. Hat Sie das geärgert?

Ich versuche, solche Kommentare zu ignorieren. Ich bin hier, um meinen Job zu machen und darauf konzentriere ich mich. Als Frau in einer Führungsposition kommt man nicht um eine gewisse Vorbildfunktion herum. Diese Verantwortung nehme ich an, indem ich unter anderem jungen Frauen als Mentorin zur Seite stehe und ihnen Selbstbewusstsein gebe, um ihre Karriereziele zu verfolgen. Der Rest ist Gerede.


Tesco gilt als eines der Best-Practice-Beispiele für Digitalisierung. Was haben Sie dort gelernt, was Sie nun zur Otto Group mitbringen?

Tatsächlich kommen beide Händler ja aus ziemlich unterschiedlichen Lagern, was es ermöglicht, dass beide voneinander lernen. Wenn man wie Tesco ein Unternehmen mit 500.000 Mitarbeitern führt, braucht man wirklich gute Handelsprozesse, sonst kann das Unternehmen gar nicht erst funktionieren. Ein Unternehmen wie Crate & Barrel könnte von diesen modernen Prozessen im Moment sicherlich profitieren.


Und was sind die Vorzüge von Otto?

Otto hat den Vorteil, dass es von einem Unternehmer gegründet wurde und heute voller unternehmerisch denkender Menschen ist. Es bedeutet nämlich, dass sie schon einmal irgendwann in ihrer Karriere ein Risiko in Kauf genommen haben und ihr Denken verändern mussten. Das hilft sehr bei der Digitalisierung des Geschäfts.


Zuletzt haben Sie sehr viel Zeit bei Crate and Barrel in den USA verbracht und – wenn man sich die Zahlen anschaut – durchaus mit Erfolg. Wie haben Sie das gemacht?

Das geht leider nicht alles auf mich zurück ( lacht ). Die eine Hälfte der Zuwächse ist dem Markt geschuldet, zur anderen haben unsere Änderungen beigetragen: Wir haben die Promotion-Strategie verändert und die Werbetaktung heruntergefahren. Das hat dem Geschäft geholfen. Das ehemalige Management wollte aus nachvollziehbaren Gründen die Marke durch eine Sortimentsumgestaltung modernisieren...


...und das hat nicht funktioniert?

Nein. Wie mein Mentor mir mal sagte: Du verlierst deine alten Kunden schneller als du neue gewinnst. Und genau das ist passiert. Also mussten wir den Kurs korrigieren. Trotzdem brauchen wir mehr Innovationen und Neuerungen. Diese Aufgabe habe ich unserem neuen Geschäftsführer übertragen.


Was genau stellen Sie sich denn vor?

Es gibt für Crate & Barrel eine ganze Reihe an Wegen, die zu Wachstum führen könnten. Produktinnovationen sind ein zentraler Schlüssel. Wir haben Artikel im Sortiment, die bereits seit 20 bis 30 Jahren Kult sind. Die kann man nicht auslisten, aber man benötigt neue „Klassiker“ für die nächsten 20 bis 30 Jahre.


Bei so viel Erneuerung: Wie sieht es mit dem Stationärgeschäft aus? Bleibt es ein wichtiger Vertriebskanal?

Absolut. Aber wir müssen besser darin werden, was wir auf der Fläche machen. Man muss den Verbrauchern heute einen Grund geben, in den Laden zu kommen und einzukaufen. Wir müssen noch ausarbeiten, wie das Multichannel-Format von Crate & Barrel aussehen wird. Was wir brauchen, ist ein technologisch vernetzter Markt mit kleinerer Fläche. Aber momentan konzentrieren wir uns auf das Kerngeschäft.


Die Otto Group durchleuchtet derzeit ihr gesamtes Portfolio. Bleibt der Versandhändler bei seinem Nordamerikaengagement?

Ja, auch wenn es sicher immer jemanden geben wird, der uns Crate &Barrel liebend gerne abkaufen würde, denn der US-Möbelmarkt ist interessant. Auch bei der Internationalisierung sehe ich noch Potenzial. Wir mussten jedoch erst das US-Geschäft stabilisieren und werden das auch fortsetzen. Aber sicherlich können wir in sechs bis zwölf Monaten wieder durchstarten.


Und wie sieht es bei Sportscheck aus, das zu den größten Baustellen zählt?

Auch hier ist nicht geplant, das Unternehmen zu verkaufen. Der Sportmarkt in Deutschland ist ziemlich einzigartig. In Frankreich, Spanien und Großbritannien wird das Geschäft klar vom Discount dominiert. In Frankreich hat Decathlon einen Marktanteil von 30 Prozent. In Deutschland, wo der Discount ja eigentlich erfunden wurde, gibt es eigentlich kein starkes Segment.  


Das vergangene Jahr war für Sportscheck mit den technischen Ausfällen extrem schwierig. Sie haben zahlreiche Kunden verloren, die nur mit Mühe zurückkommen werden.

Das hat uns wirklich wehgetan. Aber wir werden über die nächsten sechs Monate zahlreiche Kampagnen fahren, um unsere Kunden zurückzugewinnen. Und wir sehen schon wieder erstes Wachstum. Wir haben Mitte Mai alle Online-Kunden persönlich angeschrieben, die schlechte Erfahrungen gemacht haben, uns entschuldigt und ihnen gesagt, dass wir auf ihre Rückkehr hoffen. Das müssen wir im Handel noch verbessern: Wenn wir etwas falsch gemacht haben, müssen wir uns auch entschuldigen.


Bedeutet das, Sie wollen verstärkt auf Preiskampagnen setzen und dem Discount Konkurrenz machen?

Nein. Wir bieten Rabatte in moderatem Umfang. Wir wollen nicht zu einem Discounter werden, das würde der Marke schaden. Aber angesichts der Herausforderungen und der steigenden Konkurrenz aus dem Internet muss Sportscheck definieren, wofür es steht: Ein Premium-Multichannel-Händler . Wir setzen deshalb sehr stark auf Personalisierung und zeigen Kunden klar auf, welche Services wir ihnen bieten können, die der Wettbewerb nicht hat.


Das haben vor Ihnen auch schon Wettbewerber wie Globetrotter versucht, aber nicht wirklich erfolgreich.

Dessen bin ich mir bewusst. Aber der Markt wächst, was schon mal gut ist, und er ist total fragmentiert Es gibt also keinen führenden Anbieter, jeder hat die Möglichkeit zu wachsen. Wir haben vergangenes Jahr viel in IT und Logistik investiert, was ohne Frage Probleme bereitet hat. Aber das ist nun unser Vorteil. Wir haben gerade erst iPads in unseren Stationärgeschäften eingeführt, so dass jetzt auch dort online bestellt werden kann. Und die Warenverfügbarkeit in den Märkten wird nun auch im Webshop angezeigt, was aus Kundensicht großartig ist.


Und wie sieht es mit den Expansionsplänen aus?

Kein Unternehmen, das wieder auf Kurs gebracht werden muss, sollte sich auf Expansion konzentrieren. Wir müssen unsere Kraft darauf verwenden, unsere Kunden zurückzugewinnen. Erst wenn Sportscheck wieder ein gutes Kundenerlebnis bietet, wächst und profitabel ist, können wir uns wieder auf die Expansion fokussieren.


Also heißt das Ziel, schnell wieder Gewinne erzielen?

Ja. Aber so, wie ich das sehe, muss erst das Kundenerlebnis stimmen, daraufhin die Käufer zurückgewonnen werden und erst dann bringt man die Bilanz in Ordnung. Macht man es anders herum, endet das in einem Chaos. Seltsamerweise machen das manche Unternehmen.


Um eine Kostensenkung wird Sportscheck dennoch nicht herumkommen.

Wir müssen uns die Kosten anschauen und dabei sicherstellen, dass wir auch das Richtige machen. Wir kommen nicht um Restrukturierungen herum, aber man muss auch bedenken, dass wir im vergangenen Jahr hohe Investitionen getätigt haben. Fest steht: Wir können uns nicht nur auf Profitabilität konzentrieren, das funktioniert nicht. Wir müssen auch wachsen.


Sie bringen sehr viele internationale Erfahrungen mit, nicht so sehr jedoch vom deutschen Markt, der sehr speziell ist. Woher wissen Sie, dass Sie die richtigen Entscheidungen treffen?

Ich habe Teams, also höre ich ihnen zu und lerne von ihnen. Manche Dinge sind anders, etwa wie Kunden reagieren, aber auch wie Mitarbeiter oder Gewerkschaften arbeiten. Solche Unterschiede muss man kennen, bevor man mit eigenen Lösungen vorprescht. Deswegen ist es für mich wichtig, sicherzustellen, dass ich das richtige Team um mich habe und die richtigen Leute an Bord sind.


Die Geschäftsführer bei der Otto Group können sehr unabhängig agieren – eine andere Welt als bei Tesco ?

Bei der Otto Group wird weniger von oben herab bestimmt als bei Tesco, wo die Größe dies auch ein Stück weit nötig macht. Wir sprechen hier viel miteinander und diskutieren, ich bin immer gespannt auf die Vorschläge des Managements. Ohne diese Form von Zusammenarbeit wäre es wohl schlichtweg nicht möglich, derart viele Unternehmen zu führen.


Sie sind im Vorstand für Multichannel-Retail zuständig, haben aber nicht jeden dieser Händler aus dem Konzern in Ihrem Portfolio. Wollen Sie Bonprix und Co auch mit Ihrer Expertise dienen?

Ich plane, ein kleines Team von zwei bis drei Multichannel-Experten aufzubauen. Es soll Unternehmen aus der ganzen Gruppe unterstützen. Dabei geht es nicht darum, das richtige Geschäftsmodell zu entwickeln, denn dafür ist das Management zuständig. Es geht darum, die Handelsprozesse auf der Fläche zu verbessern.


Das Gespräch führten Manuela Ohs und Jens Holst (beide Lebensmittelzeitung).

Das Interview mit Neela Montgomery gibt's zum Nachlesen auch in englischer Sprache auf dem German Retail Blog .




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