Im Dialog: Der Einfluss von Purpose auf die Handlungsvarianz von Organisationen. Teil 2
Im Dialog: Der Einfluss von Purpose auf die Handlungsvarianz von Organisationen. Teil 2
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Im Dialog: Der Einfluss von Purpose auf die Handlungsvarianz von Organisationen. Teil 2

09/10/2019

Dies ist der zweite Teil eines intellektuellen Doppelpasses über Purpose und Varietät. Im Gespräch: Karsten Schnelle von der Otto Group und Dr. Andreas Zeuch von den Unternehmensdemokraten.

Was bisher geschah: Im ersten Teil haben wir erst einmal herausgearbeitet, was genau Purpose für uns bedeutet: Die Klammer um die Vision und Mission eines Unternehmens, mit dem Ziel, den Mitarbeitenden ein Sinnangebot zu unterbreiten, an das sie sich ankoppeln können. Aber dabei kann es durchaus zu einer übermäßigen Identifikation kommen, so dass die Mitarbeitenden als unkritische Erfüllungsgehilfen im Unternehmen handeln. Wir, das sind Dr. Andreas Zeuch, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensdemokraten, die Organisationen auf ihrem Weg in die Selbstorganisation hin zun einer partizipativen Unternehmenskultur unterstützen, sowie Karsten Schnelle vom Otto Group Consulting mit einem Faible für das Themenfeld Transformation & Strategy.

Andreas: Aus meiner Sicht gibt es nach Deinem letzten Beitrag aus dem ersten Teil  verschiedene gedankliche Stränge. Ich versuch mal, das zu sortieren, was mir gerade durch den Kopf geht, ich hoffe, das wird nicht zu ausführlich. Zum Verlust der Handlungsalternativen durch den Purpose komme ich im dritten Schritt: Du hast erstens mit den Identifikationsbeispielen im Zusammenhang mit Ritualen einen äußerst spannenden Punkt ins Spiel gebracht. Eine starke Bindung an den Arbeitgeber ist für mich solange keine Überidentifikation, solange die einzelne Person klar auf dem Schirm hat, dass sie niemals identisch ist mit der Organisation, mit der sie sich identifiziert. Ein Kölle Fan ist niemals der 1. FC Köln. Und solange dieser Fan kapiert, dass es auch noch die anderen Mannschaften braucht, damit es den 1. FC Köln überhaupt als Fußballmannschaft geben kann, und solange er deshalb auch die anderen Mannschaften respektiert, solange ist das keine Überidentifikation. Das ist bei Hooligans dann schon ein klein wenig anders. 

Allerdings sehe ich bei den genannten Organisationstypen Militär und Fußballverein im Allgemeinen keinen Purpose. Denn wenn wir Purpose als Vision und Mission verstehen – was soll dann die Vision des Militärs und eines Fußballvereins sein? Cool fände ich, wenn das Militär eines Staates die Vision hätte, dass es eines Tages keine Armeen mehr braucht und dessen Soldaten an der eigenen Abschaffung arbeiten; oder wenn ein Fußballverein nicht einfach nur Meister werden will, sondern sich systematisch für eine Welt ohne korrupte Funktionäre einsetzt. Aber bitte ernsthaft und nicht als dämlicher PR Gag. Die Rituale lass ich jetzt mal noch außen vor, das ist ein Riesenfass... 

Dann hast Du zweitens organisationale Emergenzphänomene angesprochen. Die habe ich nie verstanden: Was soll das Handeln einer Organisation in seiner Ganzheit sein, das mehr als die Summe seiner Teile ist? Ich reite mal weiter auf Google rum, ich muss das konkret denken, um weiter zu kommen: Google entwickelt, organisiert und realisiert bekanntermaßen seine Ziele über Objectives and Key Results (OKR). Dazu werden im jeweils ersten Schritt eines OKR Zyklus die Unternehmensziele durch den Vorstand entwickelt. Das machen Menschen wie Sundar Pichai, der aktuelle Google CEO. Damit schaffen diese Menschen den Rahmen und das Bezugssystem für die nächste Ebene an Zielsetzung durch die Teams, die sich an diesen Unternehmens OKR ausrichten. Letztlich verbinden sich die einzelnen Mitarbeiter wiederum mit den Team OKR, indem sie ihre individuellen Ziele an den Team OKR ausrichten. Das ist eine Ausrichtung des Unternehmens im Gegenstromverfahren. Die Unternehmens OKR laufen top-down, der Rest bottom-up. Aber was von dem, was infolge dieser Ziele realisiert wird, lässt sich nicht durch die jeweiligen Einzelhandlungen erklären? Ich sehe da nichts Magisches, was „emergiert“. Letztlich verstehe ich den Zusammenhang von etwaiger mangelnder Varietät durch Purpose und Emergenz noch nicht. 

Jetzt komme ich, drittens, zum Verlust von alternativen Handlungsoptionen, also dem Verlust an Varietät der Organisation durch Überidentifikation. Ich würde Klaus Eidenschink insofern zustimmen, dass das ein Risiko sein kann, aber keineswegs muss. Das liegt aber nicht am Purpose per se, also an der jeweiligen Vision und Mission. Wenn eine Vision ausreichend groß ist, dass sie durch die Organisation ohnehin niemals erreicht werden kann, dann wird es immer viele Wege geben, die in diese Richtung führen. Was ein Unternehmen dann produziert oder an Diensten anbietet, ist vollkommen egal, solange es nur auf die Vision hin ausgerichtet ist. Genau das ist ein weiterer Grund, warum erreichbare Visionen problematisch sind. Denn wenn die Vision messbar ist, kann es am Ende nur eine Lösung geben, alles andere würde bedeuten, die Vision als messbares Ziel verfehlt zu haben. Das schränkt die Varietät ganz offensichtlich ein. 

Aber es gibt auch noch ein anderes Risiko des Verlusts von Alternativen: Nämlich dann, wenn Menschen in der Organisation glauben, einen besseren oder richtigeren Weg zu kennen als andere und beginnen, scheinbar schlechtere Wege  also Alternativen, die Varietät schaffen  zu unterbinden, eliminieren, attackieren etc. Aber das liegt dann nicht am Purpose, sondern an der Egozentrik der einzelnen Akteure. Wie sagt Ronny Großjohann von Siemens in Berlin so schön: „Solange das Ego größer ist als die Idee des Projektes, gibt es keine Selbstorganisation.“ Und damit keine ausreichende Varietät. Dann steuern wieder nur einige wenige, die über die entsprechende hierarchisch verankerte Macht verfügen. Genau das ist einer der wichtigsten Gründe, warum zentralistisches Topdown, die alte Hierarchie, zunehmend problematischer wird: Weil sie keine ausreichende Varietät erzeugt, um der Komplexität des Umfelds erfolgreich zu begegnen. Damit komme ich zu folgender Gegenthese zu Eidenschink: Unternehmen, die keinen Purpose mit einer entsprechend großen Vision haben und klassisch hierarchisch organisiert sind, laufen viel mehr Gefahr, Varietät zu verlieren. Denn dort entscheiden per Definition viel weniger Menschen, als in selbstbestimmten Purpose-Unternehmen. 

Dr. Andreas Zeuch, Purpose & Vision
Dr. Andreas Zeuch, Purpose & Vision

Karsten: Spannend, ich versuche mal die Stränge in deiner Reihenfolge aufzunehmen. Den ersten Absatz teile ich vollkommen. Die Perspektive auf Respekt und Hooligans ist besonders interessant. An dem Beispiel kann man gut erkennen was passiert, wenn eine Organisation (in diesem Beispiel ein Verein) stark überhöht wird. Auf Grundlage einer starken individuellen Interpretation von Sinn und Zweck wird das eigene Wertesystem als mit dem des Vereins identisch erlebt. Der Verein wird in der Konsequenz durch das eigene Handeln repräsentiert, gleichwohl die Interpretation des Purpose als auch die daraus entstehenden Handlungen durch die Organisation in der Regel nicht geteilt werden. Richtig gefährlich wird es vor allem dann, wenn Menschen systematisch instrumentalisiert und für die eigenen Zwecke vor den „Karren gespannt werden“. Es entsteht eine Subkultur, die sich an die Organisation bindet, in Sinn, Zweck und Werten dieser aber nicht entspricht. Das kann dann dazu führen, dass genau dieser Personenkreis von der Organisation ausgeschlossen wird („Das sind nicht unsere Fans“). 

Purpose in Nicht-Wirtschaftsunternehmen… Deine Argumentation kann ich nachvollziehen. Ich wollte eher auf den Punkt der Identifikation heraus, nicht direkt auf den Purpose. Vermutlich muss man das je nach Sektor differenziert beurteilen. In NGOs ist ein Purpose leicht zu finden. Bezogen auf das Beispiel Militär lässt sich sicherlich ein sehr starker Zweck identifizieren, der sinnstiftend sein kann, beim „Warum“ wird es schon schwierig. Und im Sport? Hier kann man über Sinn und Zweck nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Kommerzialisierung sicherlich vortrefflich streiten… Spannend, den Punkt kann man gut an anderer Stelle nochmal nutzen, um die Grundbedingungen für Purpose einmal detaillierter herauszuarbeiten. 

Tja, das Emergenzphänomen.... Meiner Meinung nach kann man bei der Beobachtung von Menschen die miteinander interagieren, schon gut beobachten, wie neue Ideen und Lösungsräume entstehen, zu denen die Akteure alleine nicht gekommen wären. Versuche ich das aber auf die Gesamtorganisation hochzubrechen, habe ich noch keinen befriedigenden Erklärungsansatz für mich gefunden… Den Punkt zu vertiefen würde den Rahmen an dieser Stelle sprengen, ich würde aber gerne zu einem späteren Zeitpunkt hier nochmal weiterdenken wollen. 

Damit kommen wir zum Kern der Diskussion und deiner Gegenthese: Hier sprichst du einen sehr wichtigen Punkt an, den ich gerne verstärken möchte. Ist die Vision groß genug, erhalten Menschen Freiräume, um sich mit ihren individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen einzubringen, sind eingeladen Gestaltungsspielräume zu nutzen und kreative und neuartige Lösungen für den Kunden zu entwickeln. Die Varietät steigt. Gleichzeitig ist die Purpose-Orientierung an eine Reihe von Voraussetzungen gekoppelt. Der Handlungsspielraum der Mitarbeiter*innen – also auch deren Entscheidungsbefugnisse – müssen explizit gewollt sein. Es bedarf eines hohen Maßes an Vertrauen, dass die Mitarbeiter*innen sehr wohl in der Lage sind, in die beschriebene Vision hineinzuarbeiten und die Einsicht, dass diese  meist deutlich kundennäher arbeitend als „das Management“  sogar zu besseren Lösungen kommen können. An dieser Stelle kommt dann oftmals der von dir genannte Aspekt „Macht“ ins Spiel. In der Transformation von Organisationen sorgt die Angst vor Macht- und Kontrollverlust dafür, dass reflexartig gegen entstehende Dynamiken gearbeitet und damit Varietät eingeschränkt wird. Nicht der Purpose an sich, sondern die „bewahrenden Kräfte“ sind hier der Punkt, man könnte von einer Art systemischen Konservatismus sprechen. Ist das Egozentrisch? Vermutlich schon. Gleichzeitig ist es aber auch so, das Manager zumeist 

  • aufgrund ihrer Steuerungsfähigkeiten ausgewählt und eingestellt werden,
  • durch Zielsysteme auf kurz- und mittelfristige Ergebnis konditioniert werden,
  • mittels Incentives positives Feedback auf das beschriebene Verhalten bekommen.

Karsten Schnelle, Purpose & Vision
Karsten Schnelle, Purpose & Vision

Es wird erwartet, dass sie die Organisation in Richtung der Vision steuern. Das kann man in vermutlich den meisten hierarchisch organisierten Systemen gut beobachten: Selbst wenn es die vielbeschworenen crossfunktionalen Teams mit tollem Delegation Level, gepimpt mit Obstkorb und Gratiskaffee endlich gibt, so bestehen zumeist trotzdem weiterhin die klassischen Entscheidungsgremien wie Steuerungskreise & Co., die mit den Top-Vertretern der Hierarchie gespickt sind. Die Mitglieder dieser Gremien sind ausgestattet mit Macht, dem Auftrag zu steuern und dem Anspruch (oder vielleicht auch der Erwartungshaltung) zu entscheiden – sowie leider auch zumeist mit einer geringeren Varietät als ihre Mitarbeiter. Außerdem: Bezogen auf die Auswirkungen des organisatorischen Wandels sind diese Führungskräfte mit einem (zumindest gefühlten) sehr hohen Verlustpotenzial konfrontiert. Das ist ein ganz wesentlicher Faktor für das Change Management, denn auch in neuen Organisationsformen wird Führung benötigt. Oftmals sogar mehr, nur eben ganz anders. Hier gilt es, Perspektiven aufzuzeigen. 

An der Stelle kommt mir nochmal ein ganz anderer Gedanke, den ich jetzt einfach mal runterschreiben muss. Die Varietät entspricht ja der Fähigkeit der Organisation, auf möglichst viele Umweltzustände reagieren zu können. In Bezug auf unsere Diskussion führt mich das zu der Frage, ob der Purpose selbst nicht auch Varietät erzeugt. Dahinter steht die Frage, wie gut eine Organisation beziehungsweise deren Mitarbeiter die Freiräume nutzen kann, die der Purpose eröffnen soll. Ich ziele im Speziellen darauf ab, wie gut sie in der Lage ist, möglichst viele verschiedenartige Handlungsoptionen und Lösungswege zu entwickeln – und auch zuzulassen. Der Diskussionsverlauf führt mich zu der These, dass ein starker Purpose im Zusammenspiel mit einer großen Vision geeignet ist, die Innenkomplexität der Organisation und damit deren Varietät zu erhöhen. In der folgenden Grafik versuche ich einmal, die durch den Purpose getriebenen Einflussfaktoren auf die Varietät einer Organisation sehr komprimiert zusammenzufassen (wissend, dass weder die Dimensionen abschließend sind und auch die hinter den Bezeichnungen der Pole liegenden Fragestellungen sehr viel vielschichtiger sind, als in dieser verkürzten Darstellung):

Einflussfaktoren Purpose
Einflussfaktoren Purpose

Andreas: Holla, die Waldfee! Da ist eine kleine Tour de Force entstanden, rund um die auslösende Frage, ob Purpose die Varietät einer Organisation zu sehr einschränken würde. Ich versuch nur noch kurz unser (Zwischen)Ergebnis zusammenzufassen. 

Purpose führt zu keiner Einschränkung der Varietät, wenn folgende Mindestbedingungen sichergestellt sind: 

  1. Der Purpose, bestehend aus Vision und Mission, bietet einen Resonanzraum für die Mitarbeitenden, die sich an das Sinn-Angebot ankoppeln können – und individuell immer wieder selbstbestimmt entscheiden müssen, ob sie den Purpose sinnvoll finden. Der Purpose ist somit ein Sinn-Angebot, niemals eine Sinn-Stiftung.
  2. Dem Purpose liegt eine ausreichend große organisationale Vision zugrunde. Eine Vision ist dann ausreichend groß, wenn sie durch die Organisation alleine auch über einen langen Zeitraum nicht erreicht werden kann.
  3. Mit einem authentischen Purpose MUSS eine ausreichend große Selbst- und Mitbestimmung für alle Mitarbeitenden einhergehen. Es braucht die Demokratisierung der Unternehmensgestaltung und -führung.
  4. Zudem sollte es ein Frühwarnsystem geben, um etwaige Überidentifikationen zu erkennen, zu thematisieren und gemeinsam aufzulösen. Mitarbeitende müssen kontinuierlich unterscheiden können zwischen der organisationalen und eigenen Identität. Selbstausbeutung könnte beispielsweise ein Warnhinweis sein.

Andreas: Lieber Karsten, ganz herzlichen Dank für dieses inspirierende Gespräch und die gemeinsame Weiterentwicklung unseres Verständnisses von Purpose.

Karsten: Das gebe ich gerne zurück lieber Andreas! Danke für die Impulse und die kritische Auseinandersetzung, die sicherlich an vielen Stellen noch fortzusetzen ist.


Event-TIpp

Event-Tipp
Event-Tipp

Liebe Leser*innen,

sofern Ihr Lust habt, Euch im direkten Dialog mit Dr. Andreas Zeuch und Karsten Schnelle über die Folgen von Purpose auszutauschen, so könnt Ihr dies im Zuge eines Events am 4. November 2019 in Hamburg zu tun. 


Artikelbild: ©GeekClick via Canva.com


Der Beitrag als Podcast

Dr. Andreas Zeuch (Unternehmensdemokraten) & Karsten Schnelle (Otto Group)

 Dr. Andreas Zeuch ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensdemokraten, die Organisationen auf ihrem Weg in die Selbstorganisation hin zun einer partizipativen Unternehmenskultur unterstützt. Karsten Schnelle arbeitet im Otto Group Consulting in und an den Themenfeldern Transformation & Strategy.

 

Kommentare

  • Habt ihr eigentlich die Purpose-Stiftung auf dem Radar? Die gehen das Thema ganz grundlegend von den Eigentumsverhältnissen her an, das schließt Purpose-Greenwashing von vornherein aus: https://purpose-economy.org/

    27/11/2019 19:52Uhr
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